1. INTRODUCCIÓN 2. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.1. INTRODUCCIÓN 2.2. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 2.3. DE LA ESTRATEGIA A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.3.1. ¿Qué es la dirección estratégica? 2.3.2. Niveles de estrategia 2.3.3. Fases del proceso de la dirección estratégica 2.4. LA MISIÓN ESTRATÉGICA 2.5. EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES 2.6. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA 2.6.1. Aproximación mediante el descuento de flujos de caja libres 2.6.2. Aproximación mediante el flujo de caja libre para el accionista (FCLA) 2.6.3. Indicadores de creación de valor 2.6.3.1. Economic value added: EVA 2.6.3.2. Market value added: MVA 2.6.3.3. Cash flow return on investment: CFROI 2.6.3.4. Cash value added: CVA 3. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO 3.1. INTRODUCCIÓN 3.2. EL ENTORNO COMPETITIVO 3.2.1. La amenaza de nuevos participantes en el mercado 3.2.1.1. Economías de escala 3.2.1.2. Diferenciación del producto 3.2.1.3. Costes de cambio de proveedor 3.2.1.4. Canales de distribución cautivos 3.2.1.5. Ventajas en costes 3.2.1.6. Políticas gubernamentales 3.2.1.7. Reacción de los competidores ya establecidos 3.2.2. La rivalidad entre competidores 3.2.3. La amenaza de productos sustitutivos 3.2.4. El poder negociador de proveedores y clientes 4. EL ANÁLISIS INTERNO 4.1. LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA EMPRESA 4.2. ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO 4.3. LA CADENA DE VALOR 4.3.1. Las actividades de la cadena de valor 4.3.2. Las interrelaciones de la cadena de valor 4.4. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES 4.4.1. Identificación de los recursos y las capacidades 4.4.1.1. Identificación de los recursos 4.4.1.2. Identificación de las capacidades 4.4.2. Valoración de los recursos y capacidades 4.4.3. Implicaciones estratégicas en relación a los recursos y las capacidades 5. EL ANÁLISIS DAFO 5.1. ¿EN QUÉ CONSISTE EL ANÁLISIS DAFO? 5.2. DEFINICIONES 5.3. ALGUNOS EJEMPLOS DE DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES 5.4. ¿CÓMO ENFOCAR EL ANÁLISIS DAFO? 5.5. CASO PRÁCTICO DEL MÉTODO DAFO 6. ESTRATEGIA COMPETITIVA 6.1. INTRODUCCIÓN 6.2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS EN EL NIVEL COMPETITIVO 6.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN MICHAEL PORTER 6.4. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES 6.5. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN 6.6. ESTRATEGIA DE ENFOQUE 7. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL 7.1. LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL 7.2. ARGUMENTOS ERRÓNEOS A FAVOR DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 7.3. RAZONES QUE ACONSEJAN LA INTEGRACIÓN VERTICAL 7.4. RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 7.5. LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL 8. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN 8.1. ¿POR QUÉ DIVERSIFICAR? 8.2. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO 8.2.1. Introducción 8.2.2. Enfoques en la definición de las UEN 8.2.2.1. Enfoque de formulación de estrategias 8.2.2.2. Enfoque de implantación de estrategia 8.2.2.3. Relación entre las UEN y las unidades organizativas 8.3. LOS MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE CARTERA 8.4. ¿CUÁNDO MERECE LA PENA DIVERSIFICAR? 9. LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES 9.1. INTRODUCCIÓN 9.2. EXPANSIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL EN LA EMPRESA MULTINACIONAL 9.3. FUERZAS DE GLOBALIZACIÓN Y DE FRAGMENTACIÓN 9.3.1. Fuerzas de globalización 9.3.2. Fuerzas de fragmentación 9.3.3. Integración, sensibilidad local y coordinación estratégica 9.4. ENFOQUES ESTRATÉGICOS 9.4.1. Enfoque estratégico multidoméstico 9.4.2. Enfoque estratégico global 9.4.3. Enfoque estratégico transnacional 9.5. ASPECTOS SOCIOPOLÍTICOS DE LA EMPRESA MULTINACIONAL 9.5.1. Sustitución de las exportaciones con políticas permisivas 9.5.2. Sustitución de las exportaciones con políticas restrictivas 9.5.3. Promoción de las exportaciones con políticas permisivas 9.5.4. Promoción de las exportaciones con políticas restrictivas 9.5.5. Capacidad de negociación de la multinacional frente al gobierno del país 10. PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 10.1. INTRODUCCIÓN 10.2. FASE DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO 10.3. FASE DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 10.4. FASE DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 10.4.1. ¿Cómo se adapta la estructura a la estrategia? 10.4.2. ¿Por qué son tan resistentes al cambio las organizaciones? 10.4.3. Algunas posibles soluciones 10.5. EL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 11. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTACIÓN 11.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 11.2. LA NECESIDAD DE TENER UN PLAN 11.3. LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 11.4. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN 11.5. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO 11.5.1. Proceso presupuestario 11.5.2. Propósito del presupuesto 11.5.3. Estructura del presupuesto 11.5.4. Errores que se deben evitar 11.5.5. El control presupuestario 12. EL CONTROL DE GESTIÓN 12.1. EL CONCEPTO DE CONTROL 12.2. EL CONTROL DE GESTIÓN 12.2.1. Concepto y alcance del control de gestión 12.2.2. La misión del control de gestión 12.3. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 12.4. LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD 12.4.1. Centros de costes operativos 12.4.2. Centros de gastos discrecionales 12.4.3. Centros de ingresos 12.4.4. Centros de beneficio 12.4.5. Centros de inversión 12.5. DESCENTRALIZACIÓN Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA 12.6. CÁLCULO DE LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA 12.6.1. Autonomía total para elegir proveedor y cliente, con precios de transferencia competitivos 12.6.2. Proveedores y clientes limitados, con precios de transferencia competitivos 12.6.2.1. Precio de transferencia para productos de categoría 1 12.6.2.2. Precio de transferencia para productos de categoría 2 12.6.2.3. Precio de transferencia para productos de categoría 3 12.6.2.4. Precio de transferencia para productos de categoría 4 12.7. RIESGOS FISCALES EN LAS OPERACIONES VINCULADAS 13. EL PAPEL DEL CONTROLLER Y EL DE LA AUDITORÍA INTERNA 13.1. INTRODUCCIÓN 13.2. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CONTROLLER 13.3. POSICIÓN DEL CONTROLLER EN EL ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA 13.4. NECESIDAD DE TENER AL CONTROLLER EN EL ORGANIGRAMA 13.5. EL PERFIL DEL CONTROLLER 14. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 14.1. INTRODUCCIÓN 14.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 14.3. ¿SISTEMAS SIMPLES O SISTEMAS COMPLEJOS? 14.4. ¿CÓMO EVALUAR LA INVERSIÓN EN UN SISTEMA DE INFORMACIÓN? 15. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 15.1. INTRODUCCIÓN 15.2. LA VISIÓN DE KAPLAN Y NORTON 15.3. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE KAPLAN Y NORTON 15.4. EJEMPLOS DE INDICADORES POR FACTORES CLAVE BIBLIOGRAFÍA ÍNDICE ALFABÉTICO
En un entorno competitivo cada vez más globalizado y complejo, las empresas deben tener muy clara su estrategia y la forma de llevarla a cabo si quieren obtener ventajas competitivas sostenibles, que les permitan sobrevivir y adaptarse con éxito a los cambios que experimenten sus respectivos mercados. La dirección estratégica, como parte de la dirección empresarial, tiene el objetivo primordial de formular esas estrategias y ponerlas en práctica. Pero no basta con saber hacia dónde queremos ir; hay que saber también dónde nos encontramos, a fin de tomar las decisiones que sean necesarias para alcanzar nuestras metas. Ésta es, precisamente, la función del control de gestión y de los sistemas de información. A lo largo de la obra se ofrece una exposición completa, con un enfoque integrado y práctico, de la dirección estratégica y la función de control como responsabilidades directivas, abordando primero los aspectos más importantes que abarca el diseño de una estrategia y su proceso de formación en las organizaciones para, a continuación, presentar los problemas que trae implícita su formulación en un plan y su posterior implantación. Por último, el control es la función que cierra y completa el proceso, dando origen a la retroalimentación del mismo y a la ejecución de las medidas correctoras que sean precisas para garantizar la consecución de los objetivos formulados, de manera que la estrategia nos dice hacia dónde queremos ir, la planificación nos marca el camino y el control nos aporta información acerca de dónde nos encontramos en cada momento. Finalmente, se explican también los aspectos más relevantes del cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, que surge como una herramienta de gran valor para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, dado que, al combinar un conjunto coherente de indicadores, tanto financieros como no financieros, todos ellos anclados en los objetivos estratégicos de la compañía, permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
